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S’affirmer quand on est jeune manager

Mis à jour : juin 14

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Tout d’abord, s’exclamer « Hé Ho ! C’est moi le manager ! ». Bon ok si c’était si facile que ça on le saurait.

Que l’on soit jeune manager par l’âge, l’ancienneté dans le poste, ou dans l’entreprise, une des principales difficultés à laquelle nous sommes (ou avons été) confrontés est de parvenir à s’affirmer face à une nouvelle équipe. Avant de vous donner mes recommandations, voici les écueils à éviter.




1er piège : la complaisance

Pratique qui vise à s’adapter aux goûts et sentiments d’autrui pour lui plaire. En d’autres termes, de vouloir se les mettre dans la poche, dans le but de faciliter le management. Le risque est non seulement de perdre en authenticité, mais aussi de rogner sur les exigences de l’entreprise, et de s’attirer les foudres de la direction car les résultats ne sont pas à hauteur des attentes. Forcément, quand pour plaire à son équipe on a autorisé 4 pauses par heure, des jours de congés à 4 collaborateurs sur 5 à Noël et fait preuve de complaisance… Donc, on oublie !

2ème piège : le cocooning

Il s’agit d'un style de management excessivement paternaliste. On veut absolument montrer qu’on est du côté de l’équipe, avec eux, pour le meilleur comme pour le pire. On passe notre journée à les aider, les soutenir, à tel point qu’on en oublie ses propres objectifs, ou qu’on les relaye en fin de journée. Le retard s’accumule, les journées s’allongent… on s’essouffle. Donc, on oublie aussi !

3ème piège : l’autoritarisme

On parle ici de jouer le petit chef. Alors on "rentre dans le lard", excusez-moi l’expression, en étant excessivement autoritaire. À ne pas confondre avec l’autorité, qui elle est nécessaire à l’exercice du management. Dans le cas de l’autoritarisme, avant d'aller travailler, on met le costume d’adjudant en chef ou sa tenue Prada, on oublie la personne agréable et humaine que l'on est réellement et on commence sa journée.




Dans ce cas aussi on perd notre essence. Or, pour être constant, il est important de toujours être authentique. D’autant plus que dans ces conditions, vos collaborateurs ne travailleront que lorsque vous les avez à l’œil et résisteront un moment avant de finir à l’étage du dessous, au niveau des représentants du personnel. Donc, on oublie encore plus !


Évidemment je caricature les portraits, mais il n’est pas rare de tomber sur un de ces trois profils, voire sur un mix de plusieurs d’entre eux. C’est l’erreur que j’ai moi-même commise à ma prise de poste, pour mon premier job de manager. En pensant que je devais être sérieux pour paraître plus âgé et me faire respecter, j’ai voulu m’inventer un personnage qui ne correspondait pas à celui que j’étais réellement. Je me suis rapidement senti aliéné. C’est en voyant le comportement de ma manager que j’ai pris conscience. Un jour, je l’ai aperçue à genoux en train de nettoyer le pied d’un canapé à usage des clients. Elle s'est alors retourné vers moi, tout sourire, en s’exclamant avec le chaleureux et dynamique accent toulousain qui la caractérisait : « putain c’est dégueulasse ça ». Mes croyances se sont envolées à ce moment-même. Je me suis rendu compte qu’il n’était pas nécessaire de s’inventer un personnage pour réussir. Même en étant entouré de pas mal de cadres qui se la jouent costard ou talons dernière tendance, téléphone de fonction à l’oreille en montrant du doigts ce qu’il faut corriger. C’était la personne la plus authentique au travail, et en même temps la plus respectée et suivie par son équipe, qu’il m’avait été donné de connaître jusqu’alors. Son authenticité n’affectait en rien son leadership ; elle l’exacerbait. Si tu lis cette article tu te reconnaitras AC 😉.

Mais alors, quels étaient ses secrets ? Comment s’imposer en tant que manager, en évitant les dégâts des erreurs les plus communes à la prise de poste ? On parlera de s’affirmer ou de s’imposer par les compétences. Voici quelques clefs.

Posez les règles du jeu

Aucun jeu ne fonctionne sans règle, tout le monde sera d’accord avec ça. Et la première des choses que l’on fait avant de jouer, c’est de s’assurer que l’équipe connaît les règles du jeu. Les règles du jeu sont ce que l’on appelle généralement le cadre. Poser le cadre de fonctionnement a beaucoup d’avantages pour l’équipe et son manager. Celui qui nous intéresse ici est l’affirmation de son autorité. Il s’agit d’établir et de communiquer un ensemble de règles communes à l’équipe, mais aussi individuelles, en fonction des responsabilités de chaque personne.


Les règles du jeu doivent répondre à ces 4 interrogations : « ce que tu dois faire, ce que tu ne dois pas faire, ce que tu peux faire et ce que tu n’es pas obligé de faire ? ».


En répondant à la question « ce que tu peux faire ou pas », vous donnez le périmètre d’action des personnes. Par exemple : « tu peux signer toi-même les contrats de moins de 5000 €, en revanche, tu ne peux pas signer toi-même ceux qui dépassent ce montant ». Ici, le collaborateur comprendra bien ce qu’il a le droit de faire et ce qu’il n’est pas autorisé à faire. Il n’y a pas la d’obligation. Il comprendra qu’il peut signer lui-même ses contrats de moins de 5000 €, mais qu’il n’y est pas obligé. Dans ce cas, il pourra laisser le soin à son manager de réaliser cette opération. Ensuite en répondant à la question « ce que tu dois faire ou pas », tu vas régir les actions de tes collaborateur à l’intérieur du périmètre que tu as imposé . Pour reprendre notre exemple : « tu dois toi-même signer les contrats de moins de 3000 € ». Le collaborateur comprendra donc :

- 0 € à 3000 € : je peux et dois signer moi-même les contrats

- 3000 € à 5000 €: je peux les signer moi-même mais pas obligatoirement

- Plus de 5000 € : je ne dois pas et je ne peux pas signer moi-même ces contrats

Il est important d’aborder, de la même manière, les règles relationnelles liées à la culture d’entreprise ou à votre style de management, comme le tutoiement par exemple.

En définissant et en communiquant ces règles, vous répondrez au besoin de sécurité de votre équipe, et par conséquent, vous commencerez à vous affirmer en tant que leader.


Donnez des objectifs

L’instauration d’un cadre va permettre d’évaluer la conformité des actes et comportements par rapport à des règles prédéfinies. La fixation et la communication d’objectifs individuels et collectifs va rendre possible la définition, le pilotage et l’évaluation de la performance. En d’autres termes, le cadre est l’ensemble des chemins qu’il est possible d’emprunter, et les objectifs sont les lignes d’arrivée.

En donnant des objectifs, vous jouez le rôle de guide pour vos collaborateurs. Aussi, vous établissez une relation basée sur un contrat de performance : l’atteinte des objectifs. Vous vous positionnez donc clairement en manager leader.

Fixer des objectifs est un excellent levier, mais ensuite, il va falloir suivre l’avancée de leur atteinte sans quoi ils partiront aux oubliettes jusqu’à la prochaine évaluation annuelle. Vous devrez accompagner, valoriser et recadrer.

Accompagnez, valorisez, recadrez

Votre équipe dispose d’un cadre et d’objectifs, ce qui, en plus de jouer positivement sur la performance, va appuyer votre positionnement managérial, et c’est ce qui nous intéresse dans cet article. Cependant, ce n’est toujours pas le moment de se prélasser devant son verre de vin et son plateau de fromage en laissant faire marcher ce que vous avez mis en place (bientôt, courage !).



Il va falloir effectuer un suivi de vos collaborateurs pour donner de la valeur à votre cadre et aux objectifs que vous avez attribués.

Parmi les sollicitations explicites de votre équipe, vous trouverez des thèmes divers et variés comme les CP, les RTT, l’aménagement des horaires, des moyens matériels… tout ce qui a trait au côté purement pratique de l’exercice de leur fonction. En revanche, lorsqu’il s’agit d’accompagnement managérial, le besoin est beaucoup plus implicite, et n’est pas toujours exprimé. Il n’en est pas moins primordial. Chaque personne, en fonction de son niveau de compétence et de motivation, ainsi que de sa personnalité, sera dans l’attente d’un accompagnement unique. Tous les collaborateurs en ont besoin, même si parfois vous penserez le contraire devant leurs demandes d’autonomie. Si un collaborateur n’apprécie pas votre accompagnement, c’est certainement que la méthode n’est pas la plus adaptée pour cette personne.

Et pour cause, l’accompagnement est une clé pour l’atteinte de la performance. Les deux facteurs qui mènent à la performance sont, d’une part la compétence, d’autre part la motivation. Votre accompagnement (formation, suivi d’objectifs, encouragement, observation…) boostera les compétences et la motivation de votre équipe, et par conséquent, sa performance. Et c’est avant tout ce que toute personne attend de son manager.

Concernant les objectifs, il est nécessaire de réaliser un suivi pour les faire vivre. Il peut être hebdomadaire, mensuel, trimestriel… tout dépend de la nature de l’objectif et des moyens de suivi à disposition. Ce suivi permet d’exploiter tout le potentiel de l’objectif, sans quoi, je te parie qu’à la prochaine évaluation, votre collaborateur ne parviendra même plus à s’en souvenir. Les suivis d’objectifs sont l’occasion de remettre un coup de boost et de prévoir des plans d’actions correctifs, ou de valoriser le travail effectué. C’est un véritable moteur pour le développement des compétences et de la motivation, donc de la performance… en gros, l’essence de notre boulot de manager. C’est donc un super moyen de vous affirmer en tant que leader sur le moyen et le long terme.

Il ne faut pas sous-estimer le pouvoir de la valorisation, plus généralement de la reconnaissance. Ne valorisez pas seulement l’atteinte des objectifs, mais aussi l’investissement et les bonnes pratiques de votre équipe, individuellement comme collectivement. On évite de penser « tu as juste fait ton travail ». Même si votre collaborateur ne fait que respecter les règles du jeu, en réalisant ce que l’on exige de lui dans sa fiche de poste et dans le cadre que vous lui avez donné, le valoriser permettra de le garder dans ce chemin, voire de l’aider à accélérer. Et franchement, que coûte un « merci » ou un « bon travail » ? Pas grand-chose, comparé à l'impact sur votre affirmation et sur leur motivation.

À l’inverse, lorsqu’un collaborateur sort du cadre, il est important de lui dédier un entretien de recadrage. Je dis bien un entretien, et non pas un recadrage public, qui sera contre-productif pour l’individu mais aussi pour la cohésion de l’équipe. En recadrant votre collaborateurs dans les règles de l’art, vous lui rendrez service, ainsi qu’à l’équipe et à votre positionnement managérial. Rien de pire pour un collaborateur qu’un manager laxiste qui laisse passer les écarts concernant le cadre fixé. Vous perdriez votre crédibilité et donc votre capacité à vous imposer en tant que leader de team.

Pour résumer, votre âge, votre ancienneté dans l’entreprise, dans votre poste ou encore votre statut importent peu pour asseoir votre autorité managériale. Pour vous imposer, utilisez vos compétences opérationnelles (en montrant l’exemple) et managériales collectives et individuelles : posez un cadre et veillez à son respect, fixez des objectifs et suivez l’avancée de leur atteinte. Enfin, accompagnez votre équipe vers la performance.

Et vous ? Comment vous affirmez-vous face à votre équipe ?










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